CQOs: Fachkräfte für Weiterbildung etablieren

Es besteht kein Zweifel: Die Unternehmen können die großen Herausforderungen, vor denen sie infolge der fortschreitenden Globalisierung, der Klimakrise und der forcierten Digitalisierung stehen, nur dann erfolgreich bewältigen, wenn sie ihre Beschäftigten in die Veränderungsprozesse einbeziehen und sie auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Das ist bislang noch zu wenig der Fall. 

Mit einem innovativen Ansatz zur Einführung von Fachkräften für Qualifikationsentwicklung in Betrieben und Unternehmen will ein von Professor Georg Rainer Hofmann von der Technischen Hochschule Aschaffenburg geleitetes Projekt Beschäftigte und Unternehmensleitungen dafür gewinnen, sich an der betrieblichen Weiterbildung stärker zu beteiligen. Denn nach wie vor sind viele Arbeitnehmer*innen der Meinung: „Meine Ausbildung trägt mich bis ans Ende der Berufstätigkeit“. Und für die meisten Unternehmen ist Weiterbildung vor allem ein Kostenfaktor, der sich dem Anschein nach erst einmal „nicht rechnet“. Diese reservierte Haltung sowohl der Arbeitnehmer- als auch der Arbeitgeberseite gegenüber beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen führt vielfach dazu, dass Innovationen nicht erfolgreich getätigt und die Potenziale der Beschäftigten nicht ausgeschöpft werden.

Für Projektleiter Georg Rainer Hofmann offenbart sich in Bezug auf Weiterbildungsmaßnahmen ein klassisches rational-ökonomisches Marktversagen. Dies zeigt sich beispielsweise dadurch, dass Unternehmen und Beschäftigte zumeist nicht rechtzeitig erkennen, dass es – angesichts künftiger Entwicklungen – Qualifizierungsdefizite in der Belegschaft gibt; es besteht ein Informationsmangel. Zudem wissen sie oft nicht, unter welchen Umständen und vor allem wann sich Weiterbildung für sie auszahlt; dies führt zu einer suboptimalen Zeitpräferenz. Bei vielen Unternehmen kommt hinzu, dass sie Bildungsausgaben nicht als echte Investitionen einordnen. Zudem können sie nicht verhindern, dass Beschäftigte nach einer Qualifizierungsmaßnahme das Unternehmen verlassen und zu einem anderen Betrieb wechseln. Die Aufwendungen in Weiterbildung kommen dann dem Wettbewerb zugute; man sieht eine mangelnde Ausschließbarkeit des Wettbewerbs. Und schließlich spielen auch Irrationalitäten eine Rolle. Wer den Beitrag der betrieblichen Weiterbildung zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die Kompetenz der Mitarbeiter*innen verkennt, wird auch den erforderlichen Qualifizierungsbedarf falsch einschätzen. 

„In der Weiterbildung müssen die Unternehmen daher komplett neue Wege gehen, wenn sie sich zukunftsfähig aufstellen wollen,“ sagt Professor Hofmann. „Und vor allem sollten sie sich klarmachen, dass ihnen der Arbeitsmarkt auf lange Sicht keine Fachkräfte in ausreichendem Maße mit den genau passenden Qualifikationen zur Verfügung stellen kann.“ Daher sei hinsichtlich der Weiterbildung der eigenen Belegschaft mehr Initiative gefragt. Es müsse einerseits gelingen, die Akzeptanz für berufliche Qualifizierung auf allen Ebenen eines Unternehmens und sowohl auf Arbeitgeber- wie auf Arbeitnehmerseite zu stärken, so Hofmann. „Und wir brauchen andererseits ein Einverständnis darüber, dass es klarer Regeln und Vereinbarungen bedarf, damit Weiterbildung zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden kann.“

Konzept auf der Basis von Analogien

Der Zugang für alle zu qualifizierter Weiterbildung ist ein zentrales Element der Humanisierung der Arbeitswelt. Der Anspruch auf Weiterbildung und Verbesserung der Qualifikation ist inzwischen verschiedentlich auf gesetzlicher Ebene sowie in Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen verankert. Aber trotzdem passiert in den Unternehmen noch zu wenig, um berufliche Weiterbildung permanent und systematisch in den unternehmerischen Alltag in dem Maß zu integrieren wie dies wünschenswert wäre. 

Die Hauptgründe dafür sieht Projektleiter Georg Rainer Hofmann darin, dass in den Betrieben der durch Qualifikation realisierte Wettbewerbsvorteil oft nicht erkannt wird und vielfach ein rigoroser Sparzwang herrscht, der Ausgaben für Bildung zu stark begrenzt. Auch werden Qualifizierungen von Unternehmensführungen häufig als „unnötig“ oder „unpassend“ abgewertet. Und nicht zuletzt fehlt es vielfach schlicht an Instrumenten und Werkzeugen, um Weiterbildung zu einer elementaren Säule der Personalarbeit im Unternehmen auszubauen.

Aus diesen Beobachtungen heraus entwickelte das von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Projektteam ein Konzept zur Einführung von Fachkräften für Qualifikationsentwicklung – englisch: Chief Qualification Officers (CQOs) – in die unternehmerische Praxis. Die Frage, die besonders interessierte: Wie können Führungskräfte (Personalleiter und -entwickler) und Mitbestimmungsakteur*innen (insbesondere Betriebsräte) dafür gewonnen werden, mehr Anstrengungen bei der beruflichen Weiterbildung zu unternehmen und wie können sie die Beschäftigten besser motivieren, entsprechende Angebote wahrzunehmen? Auch stand im Fokus, wie es ähnlich wichtigen Bereichen – etwa dem Arbeits- und Datenschutz oder dem Qualitätsmanagement – zuvor gelang, diese als permanente Aufgaben in den Unternehmen zu verankern. Aus einer solchen Analyse könnten dann Schlussfolgerungen für den Auf- und Ausbau der betrieblichen Weiterbildung gezogen werden. Diese Methode nennt Professor Hofmann die „Case-based Evidence“.

Dabei erwiesen sich die Analogien zum Arbeitsschutz und zur Arbeitssicherheit für die CQO-Konzeptentwicklung als äußerst hilfreich. Auch hier gab es in der Vergangenheit Regelungslücken, die dazu führten, dass Unternehmen der Arbeitssicherheit und dem Gesundheitsschutz ihrer Mitarbeiter*innen keine hinreichende Bedeutung beimaßen. In Deutschland sind betrieblicher Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit heute in weiten Teilen gesetzlich geregelt. Hinzu kommen in den meisten deutschen Unternehmen zahlreiche Vereinbarungen und Verordnungen, mit dem Ziel, den Schutzumfang wie auch die Verfahren zum Erreichen der Schutzziele weiter auszugestalten. Das Wichtigste dabei: Es gibt beim Arbeitsschutz und der Arbeitssicherheit klare Verantwortungen und Strukturen im Betrieb. Die Schlussfolgerung: Auch die berufliche Weiterbildung in den Unternehmen braucht ein regulatives Gerüst – auf der Unternehmens-, beziehungsweise Betriebsebene, möglicherweise auch in Form von Gesetzen.

Für das CQO-Projekt ebenfalls wichtig ist die aus der Analogie zum Arbeitsschutz gewonnene Erkenntnis, dass ein erfolgreiches Weiterbildungskonzept auf zwei Wegen umgesetzt werden sollte – sowohl „top-down“ als auch „bottom-up“. In ihm müssen dementsprechend die Führungsebenen ihre Vorstellungen wie auch die Beschäftigten ihre Anliegen einbringen können. Um dies zu gewährleisten, braucht es eine Art betrieblich Beauftragte – beim Arbeitsschutz sind dies die Fachkräfte für Arbeitssicherheit –, die in engem Kontakt („peer to peer“) zu den Beschäftigten stehen und mit ihnen zusammen Belange des (gesetzlich und auf Unternehmensebene geregelten) Arbeitsschutzes angehen. In Analogie sollten bei der Weiterbildung betriebliche Qualifizierungsbeauftragte – oder eben CQO – diese Rolle übernehmen.

Weiterentwicklung nach der Erprobungsphase

Aus der Betrachtung dieser Analogien entwickelte das Projekt nach und nach ein entsprechendes Tätigkeitsprofil. Präziser gefasst handelt es sich bei den betrieblichen Qualifizierungsbeauftragten beziehungsweise CQO um „Fachkräfte für Qualifizierungsentwicklung“. Ihr genaues Aufgabenfeld wird sich allerdings erst in der weiteren Praxis detaillierter herauskristallisieren. Deshalb konnte zum Projektende (Februar 2024) noch keine genaue Abgrenzung zu anderen konzeptionellen Ansätzen – wie etwa gegenüber den Weiterbildungsmentor*innen, oder den betrieblichen Weiterbildungsbeauftragten – verabschiedet werden.

Aus den bisher geführten Expert*innengesprächen zeichnen sich allerdings bereits einige Kompetenzen ab, über die CQO verfügen sollten. Dazu zählen insbesondere kommunikative und fachliche Fähigkeiten, ein Minimum an Know-how im Personalbereich und wirtschaftspsychologische Expertise. Beispielsweise wird ein wichtiger Teil der Tätigkeit von CQO das Führen von Mitarbeiterqualifizierungsgesprächen sein, um die Qualifikationspotenziale der Beschäftigten zu ermitteln. Ein Leitfaden hierfür wurde bereits in Grundzügen im Projekt erarbeitet. Aber auch dieser soll bei der betrieblichen Erprobung des Konzepts weiterentwickelt werden. Eine Empfehlung darin lautet, diese Gespräche nicht nur mit einzelnen Beschäftigten, sondern auch in Gruppen zu führen – etwa mit den Mitgliedern einer operativen Einheit in der Produktion oder einer Fachabteilung.

Im direkten Kontakt mit den Beschäftigten und mit Blick darauf, deren Qualifikationspotenziale zu erkennen, benötigen CQO überdies eine „holistische Sicht“, die die Personen ganzheitlich betrachtet. Es geht dabei nicht nur darum, beruflich-fachliche Qualifikationen abzufragen, sondern auch Kompetenzen und Fähigkeiten, die jemand in anderen Bereichen (Familie, Ehrenamt, Hobby) erworben hat, zu erfassen – und gegebenenfalls zu nutzen. 

Praxishilfen für den Dialog

Aufbauend auf diesem Konzept entwickelte das Projekt zwei Handreichungen, die dazu dienen, in den Dialog mit Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter*innen einzutreten und Unternehmen als Pilotbetriebe zur Erprobung des Konzepts zu gewinnen. Die eine enthält Textbausteine für Mustervereinbarungen, um die berufliche Weiterbildung und die Einführung von CQO und eventuell weiterer betrieblicher Weiterbildungsbeauftragter dauerhaft im Betrieb zu verankern und verbindlich zu regeln. Die andere befasst sich mit der Frage, wie das Qualifizierungsgeschehen im Betrieb weiter ausgestaltet werden kann und wie sich CQO darin positionieren können . 

Zentraler Gedanke bei der ersten Handreichung ist: Weiterbildung muss in den Unternehmen als werthaltig wahrgenommen werden. Auch dieses Argument lässt sich aus der Arbeitsschutzanalogie ableiten. Ein wirksamer Arbeitsschutz, Null-Unfälle-Kampagnen und vorbeugender Gesundheitsschutz – allgemein der Nachweis von systematisch betriebenen Anstrengungen in den Bereichen Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und betrieblicher Gesundheitsschutz – spielen heute bei der Vergabe von Krediten, Fördermitteln oder öffentlichen Aufträgen bereits eine entscheidende Rolle. Ähnlich können (und sollten) auch von den Unternehmen und der Öffentlichkeit systematische und weitreichende Maßnahmen in der beruflichen Weiterbildung als werthaltige Präventivmaßnahme gesehen werden, die notwendig sind, um das Unternehmen zu erhalten und seine Innovationsfähigkeit zu stärken. Das gilt erst recht in der aktuell geführten Nachhaltigkeitsdebatte.

Ein wichtiger Punkt der zweiten Handreichung, in der es um Verfahrensaspekte für die Einführung von CQO geht, ist unter anderem die empfohlene (und oben bereits beschriebene) Verzahnung von Top-down- und Bottom-up-Prozessen. 

Wie diese Verzahnung funktionieren könnte, wird in einem Organigramm aufgezeigt. 

Großen Wert legt Hofmann darauf, dass die Prozesse von Externen (Unternehmensberater*innen, Wissenschaftler*innen usw.) begleitet und ausgewertet werden (externe Beratung und Kontrolle). Ihre Aufgabe bestünde vor allem darin, mögliche Zielkonflikte zu adressieren und zu moderieren. Ein denkbarer Zielkonflikt ergibt sich etwa dann, wenn eine beurteilte Person das Potenzial hat, die Aufgaben einer vorgesetzten beurteilenden Person zu übernehmen und diese Aufgaben sogar besser bewältigen könnte. Außerdem könnten Externe die Umsetzungsfortschritte dokumentieren und mithelfen Voraussetzungen und Bedingungen zu benennen, unter denen ein Transfer des Konzepts in andere Unternehmen geleistet werden kann.

Ein weiterer wichtiger Punkt dieser zweiten Handreichung ist die empfohlene Einführung einer Berichtspflicht – das heißt: eines jährlichen Qualifizierungsberichts, analog etwa zum Umweltjahresbericht. „Ein solches Reporting verlangt, dass es im gesamten Unternehmen entsprechende Berichtsstrukturen gibt – so wie das auch zum Beispiel im Bereich des Daten- und Umweltschutzes heute der Fall ist.“ Berichtet werden soll nicht nur über die Anzahl der Mitarbeiter*innen, die sich qualifiziert haben, und über geleisteten Stunden für Mitarbeiterqualifizierungsgespräche und Betriebsbegehungen, sondern auch über die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen bis hin zu Renditeerwartungen durch die erfolgten Qualifizierungen beziehungsweise geplanten Steigerungen des Unternehmenswerts.

Weitere „Baustellen“ des Konzepts

Von der praktischen Umsetzung des Konzepts beziehungsweise der Erprobung in den vorgesehenen drei Pilotbetrieben hängt die Bearbeitung einiger „Baustellen“ ab, die zum Zeitpunkt des Projektendes noch offen waren. Neben der Schärfung des Tätigkeitsprofils von CQO betrifft dies unter anderem Fragen der Ausbildung und Qualifizierung dieser CQOs. 

Bisher wird davon ausgegangen, dass es flexibel einsetzbare Ausbildungsformate geben soll: Präsenzveranstaltungen, Selbstlernphasen, Online-Lerneinheiten u.v.m. Unklar ist noch, welche Gewichtung diese haben sollen. Auch wer die Ausbildung organisiert und durchführt, steht bisher nicht fest. Georg Rainer Hofmann sieht in diesem Punkt die Hochschulen in der Pflicht, die – so etwa nach dem Hochschulinnovationsgesetz in Bayern – nicht nur für Forschung und Lehre, sondern auch für Wissenstransfer zuständig sind. Angehende CQOs könnten an den Hochschulen an entsprechend konzipierten praxisbegleitenden Ausbildungsgängen zum Beispiel in der Form von Lernreisen teilnehmen. 

Das Konzept zur Implementierung von CQOs und anderen Fachkräften für Weiterbildung stellt zwar auf Unternehmen ab. Aber es lässt sich auch auf Betriebe der Öffentlichen Hand oder auf Verbände übertragen. Aus diesem Grund pflegen die Projektinitiatoren einen engen Kontakt mit anderen Institutionen der Region. Sie kooperieren beispielsweise mit dem Weiterbildungsverbund Bayerischer Untermain, in dem sich die relevanten Institutionen, die Weiterbildung anbieten oder fördern, zusammengeschlossen haben – darunter die regionalen IHKs, die Handwerkskammern, wie auch das regionale Technologie- und Transferzentrum. Dieser Verbund schafft schon jetzt auf diesem Feld erhebliche Markttransparenz und ist ein wichtiger Impulsgeber, um neue konzeptionelle Ansätze zu debattieren und in die Fläche zu bringen. Diese Zusammenarbeit ist überaus wichtig, da – wie beschrieben – die Hürden und Hindernisse für berufliche Weiterbildung noch immer groß sind.

Georg Rainer Hofmann blickt sehr zufrieden auf den Verlauf des Projekts zurück. „In den bisherigen Gesprächen mit Personalleitungen und Arbeitnehmervertretungen sind wir mit unserem Konzept auf viel Interesse und große Zustimmung gestoßen. Damit hatten wir zunächst nicht gerechnet,“ berichtet der Wissenschaftler. „Vor allem unsere Argumentation bezüglich des Sparsamkeitsparadigmas, das es mit einer werthaltigen Weiterbildung zu überwinden gilt, hat viele überzeugt.“  Ein Unternehmen, das klar nach außen kommuniziert: „Wir verfügen über ein innovatives Weiterbildungskonzept für unsere Mitarbeiter*innen“ erhöhe deutlich seine Attraktivität gegenüber den Beschäftigten und potenziellen Bewerber*innen. Auch auf dem Kapitalmarkt verschaffe es sich damit Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern, zumal dort Anstrengungen zur sozialen Nachhaltigkeit – und dazu zählen eben auch nachhaltige Personalstrukturen und Personalentwicklungskonzepte – immer stärker bewertet würden. „Wir haben mit unseren Überlegungen offenbar einen Nerv getroffen – die adressierten Ansätze zur sozialen Nachhaltigkeit haben direkte Wettbewerbsrelevanz und beeinflussen zudem die Refinanzierung der Unternehmen. Wir sehen der weiteren Entwicklung zuversichtlich entgegen!“, fasst Hofmann zusammen. 
 

Ansprechperson des Projektes

Projektleiter: Prof. Dr. Georg Rainer Hofmann, TH Aschaffenburg