Die wirtschaftliche Lage bei Heller ist schwierig: Das volumenreiche Projektgeschäft ist rückläufig, die Finanzkraft schwach, seit 2019 baut der Maschinenbauer Arbeitsplätze ab. 2023 drohte dem Unternehmen ein Sterben auf Raten. Allerdings machte der Wechsel in der Geschäftsführung im gleichen Jahr Hoffnung. „Der neue Geschäftsführer gab gleich nach Amtsantritt zu verstehen, dass er Investoren suche, sich einen Strategiewechsel vorstellen könne und beides zusammen mit dem Betriebsrat und der IG Metall in einem transparenten Verfahren angehen möchte“, sagt Allessandro Lieb, zu diesem Zeitpunkt Erster Bevollmächtigter der IG Metall-Geschäftsstelle Esslingen.

Bei einem ersten Zusammentreffen, zu dem auch das „Team-Transformation“ beim IG Metall-Bezirk Baden-Württemberg hinzugezogen wurde, präzisierte der neue Geschäftsführer seine Idee. Er wolle weg vom kundenindividuellen Projekt- und hin zum Universalgeschäft, um sich damit breiter am Markt aufzustellen. „Was sich zunächst sehr vernünftig anhörte, erschien uns doch ziemlich riskant“, berichtet Raphael Menez vom IG Metall-Team Transformation. „Operation am offenen Herzen! Deshalb empfahlen wir, das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart hinzuzuziehen, das diesen Innovationsprozess fachlich begleiten sollte.“ 

Dieser startete unter zwei Prämissen: So waren sich alle Prozessbeteiligten einig, dass der Strategiewechsel vor allem dazu dienen sollte, die industrielle Basis am Hauptsitz des Unternehmens in Nürtingen zu sichern. Ebenfalls vereinbart wurde, dass der gesamte Prozess beteiligungsorientiert – das heißt, unter kritischer und aktiver Begleitung durch den Betriebsrat und die Belegschaft – erfolgten sollte.

„Für uns war damit der Prozess zu einem neuen Wertschöpfungsmuster vorgezeichnet, in den wir unsere Erfahrungen und Methoden einbringen konnten“, sagt Moritz Hämmerle, Division Director am Fraunhofer IAO. Ihm ging es bei dem gesamten Vorhaben vor allem um die Frage: Wie bekommt man die Idee – vom Projekt- zum Universalmaschinengeschäft – in die Organisation des gesamten Unternehmens hinein?

Von der Idee zur Umsetzung

„Die Idee ist immer erst der Anfang. Ihr muss ein komplexer Prozess folgen, der die Idee anhand eines Betriebsmodells durchdekliniert und so das ganze betriebliche Zusammenwirken unter die Lupe nimmt, das dafür sorgt, dass ein Unternehmen Geld verdient“, so Hämmerle. „Es ist wie bei einem Architekten, der ein Bauprojekt realisieren will. Dafür braucht er einen Bauplan, den er dann Stück für Stück umsetzen kann.“

Man müsse sich nämlich im Klaren sein, erklärt der Wissenschaftler, dass die Neuausrichtung nicht mit den alten Vorgaben, Spielregeln, Zielgrößen und Strukturen funktioniert. Sie bedeute auch weit mehr als eine Umstellung von Maschinen oder die Einführung einer neuen Technik. „Sie ist vor allem eine sozio-organisatorische Aufgabe, in deren Zentrum die Menschen stehen.“

Beteiligungsorientierter „Kompass“-Prozess

Bei Heller wurde dieser Prozess von einer gemeinsamen Steuerungsgruppe aus Mitgliedern der Geschäftsführung, des Betriebsrats, der IG Metall sowie interner und externer Fachexpert*innen vorangetrieben. Es gab zunächst einen Auftaktworkshop, in dem das Vorhaben, die Ausgangslage und das weitere Vorgehen präzisiert wurden. Ihm folgte eine Reihe von „Kompass“-Workshops entlang des mit dem Fraunhofer IAO entwickelten Betriebsmodells, das insgesamt sieben Komponenten umfasst. 

Ziel war es, die definierte Neuausrichtung des Unternehmens – weg vom Projekt- und hin zum Universalgeschäft – jeweils bezogen auf die einzelnen Komponenten mit existierenden Daten, antizipierten Markt- und Kundenanforderungen, Erkenntnissen aus Interviews mit Schlüsselpersonen und forschungsgeleiteten Transformationserfordernissen abzugleichen. Aus dem Ergebnis sollten dann erste praktische Maßnahmen abgeleitet werden. 

Diese wiederum wurden sodann in kontinuierlich arbeitenden „Workstreams“ – als eine Art Baubegleitung – vertieft betrachtet beziehungsweise angepasst. Als praktisches Instrument, um regelmäßig den Fortschritt bei der Umsetzung beziehungsweise die Wirksamkeit der vereinbarten Maßnahmen zu prüfen, erwiesen sich die ebenfalls vom Fraunhofer IAO entwickelten „Kompass-Checks“. „Damit erkennen wir, ob wir den Kurs gehalten haben oder wieder zurück in alte Muster und typische Fehler gefallen sind“, erklärt Hämmerle.

Der Betriebsrat war vor allem in drei Aufgaben intensiv eingebunden:

1. als Vorbewerter der unternehmerischen Entscheidung bei der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens,
2. als Absicherer echter Zukunftsfähigkeit bei der Planung des neuen Betriebsmodells,
3. als Wächter für die Beschäftigten bei der Umsetzung der Neuausrichtung.

Überdies war er aktiver Teil aller „Workstreams“ und verantwortlich für das Arbeitspaket „Change & Beteiligung“. „Uns war wichtig, den Betriebsrat und die Beschäftigten in eine aktive Rolle zu bringen. Dazu haben wir kleine Gesprächsrunden organisiert und ‚Pulse Checks‘ entwickelt, die dem Betriebsrat spiegeln, wie er von den Prozessbeteiligten wahrgenommen wird“, sagt Raphael Menez.

Der gesamte Umstellungsprozess bei Heller war überlagert von der Suche nach einem neuen Investor, der die Neuausrichtung auf das Universalgeschäft mitträgt. „Das Ganze war ein Wettlauf mit der Zeit, um das Unternehmen zu stabilisieren“, berichtet der Gewerkschafter. Seit August 2025 ist Heller nun Teil von DN Solutions, einem weltweit führenden Werkzeugmaschinenhersteller. Und auch der Innovationsprozess entlang der im Betriebsmodell aufgeführten Komponenten läuft weiter und wurde in den betrieblichen Alltag integriert. Das Beispiel Heller hat in der Region bereits Schule gemacht.

Ansprechpersonen des Projekts:

Projektleitung:
Moritz Hämmerle, Fraunhofer IAO, Stuttgart

Kooperationspartner:
Alessandro Lieb, DGB Kreis Esslingen
Raphael Menez, IG Metall Baden-Württemberg