Strategisches Personalrisiko­management bei Transformationen

Restrukturierungen in einem Unternehmen haben zumeist zur Folge, dass Beschäftigte sich beruflich verändern müssen oder gar ihren Arbeitsplatz verlieren. Sie sind für einige von ihnen mit hohen Risiken verbunden. Dementsprechend reagieren viele verunsichert. Manche schauen sich bereits nach einem neuen Arbeitsplatz um, andere drosseln ihr berufliches Engagement, sind demotiviert.

Aber auch für Arbeitgeber sind Veränderungen im Unternehmen und beim Personal oft nicht ungefährlich. Sie müssen mit einer erhöhten Fluktuation in der Belegschaft und bei besonders von Umstrukturierungen betroffenen Beschäftigten mit „innerer“ Kündigung bis hin zu längerer psychischer Erkrankung rechnen. Unvorhergesehener Weggang oder Demotivation werden für sie vor allem dann zu einem großen Problem, wenn es sich um Schlüsselpersonen handelt, also um Mitarbeiter*innen mit speziellen Berufskenntnissen oder langer beruflicher Erfahrung. Das Problem spitzt sich zu, wenn in einzelnen Bereichen neue Prozesse – etwa durch Digitalisierung – angestoßen werden, es aber zu wenig geeignete Fachkräfte gibt, die diese neuen Aufgaben übernehmen könnten. Auch drohen Imageverluste, wenn die Verunsicherung in der Belegschaft um sich greift und das Unternehmen damit Gefahr läuft, seine Reputation als attraktiver Arbeitgeber zu verlieren. 

Unternehmen, die sich in Transformationsprozessen befinden, verfügen häufig nicht über ein adäquat ausgestaltetes Personalrisikomanagement. Bei den bestehenden Systemen geht es in der Regel insbesondere darum, vulnerable Bereiche zu stabilisieren, Anpassungen vorzunehmen und Prozesse frühzeitig neu zu ordnen. Dabei wird meistens allerdings zu wenig auf die potenziellen Folgen für die Beschäftigung und die Beschäftigten selbst geachtet. Ein spezielles Personalrisikomanagement, mit dem sich Motivationsprobleme, Ausstiegsambitionen und plötzlicher Weggang gerade bei Schlüsselpersonen frühzeitig erfassen lassen, ist bislang im allgemeinen Risikomanagement eines Unternehmens in der Regel nicht vorhanden. 

Das Projekt durchlief insgesamt drei Phasen: eine Vorbereitungsphase, in der die wichtigsten einzubeziehenden Protagonisten ermittelt, vorhandene Dokumente gesichtet und die Erwartungshaltungen der wesentlichen Akteur*innen ermittelt wurden. Ihr folgte die Phase der Verankerung vor Ort, innerhalb derer in allen drei Unternehmen je zwei Workshops durchgeführt wurden. 

Zunächst ging es darum, die wesentlichen Personalrisiken spezifisch zu identifizieren und diese mithilfe von Szenarioanalysen oder vorhandenen Daten zu quantifizieren. Parallel dazu erfolgte ein Coaching, um die praktische Umsetzung des Modells zu begleiten. Beim zweiten Workshop standen dann Probleme bei der Umsetzung des Modells und notwendige Anpassungsschritte im Mittelpunkt. Auch wurden Regularien thematisiert, um das Modell in den Unternehmen langfristig zu etablieren und in deren allgemeines Risikomanagement zu integrieren. 

In Phase drei wurde eine Abschlussdokumentation in Form einer Handlungshilfe erstellt und eine öffentliche Abschlusskonferenz mit etwa 70 Teilnehmenden abgehalten.

Impulse für den Transfer

Das Modell konnte in allen drei Fällen erfolgreich umgesetzt werden und wurde auch ein Jahr später noch als erfolgreicher Ansatz zur Steuerung angesehen. Hierfür war die enge Zusammenarbeit der Arbeitnehmervertreter*innen im Betriebsrat und im Aufsichtsrat mit dem Management (vor allem Personal- und Risikomanagement) zentral. Angestrebt war eine betriebliche Kultur, in der Personalrisiken zum Dauerthema auf allen Ebenen des Unternehmens werden, um so das im Modell verankerte Instrumentarium zur Identifizierung und Steuerung von Personalrisiken kontinuierlich weiterentwickeln zu können.

Den Kern des Modells bilden Überlegungen und Hinweise, um Personalrisiken identifizieren, beurteilen und steuern zu können. Bei der Identifizierung von Personalrisiken ging es nicht allein darum, äußere Einflüsse wie demografischer Wandel, Fachkräftemangel oder digitale Transformation auf die Personalsituation eines Unternehmens in den Blick zu nehmen und deren mögliche Folgen zu beschreiben. Das Schwergewicht lag vielmehr darauf, diese vor dem Hintergrund der Unternehmens- beziehungsweise Personalstrategie zu bewerten. Welche Wirkungen auf das Personal kann eine strategische Neuausrichtung haben? Passen Unternehmens- und Wachstumsstrategie mit den vorgesehenen Personalmaßnahmen zusammen? In welchen Bereichen und in welchem Ausmaß können sich Personalrisiken ergeben, die das Kerngeschäft betreffen?

Überdies sieht das Modell vor, die identifizierten Personalrisiken – wie im ersten Workshop geschehen – aufzulisten und deren Relevanz abzuleiten, bevor diese in ein Risikoinventar aufgenommen wurden. Anschließend wurden anhand von Kennzahlen und Szenarien mit Angaben zu Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeiten, alle wesentlichen Risiken quantifiziert.

Am prekärsten zeigte sich der ungeplante Weggang von Schlüsselpersonen in einem Partnerunternehmen, einer Klinik. Dieses Risiko alleine hatte bereits die Dimension eines Jahresgewinns, berechnet man die Aufwendungen die durch die Vakanz entstehen können – angefangen von den Kosten für das zusätzliche Recruiting, die Zahlung von Übergangsgeldern für Vertretungen, die mögliche Stilllegung eines ganzen Bereichs, wenn die gesetzliche Mindestbesetzung nicht sichergestellt werden kann und die Aufstockung von anderen Abteilungen beziehungsweise Stationen, die einige der Aufgaben der geschlossenen Station übernehmen müssen. Ebenfalls besonders relevant war das Personalrisiko infolge ansteigender – insbesondere – psychischer Erkrankungen, beispielsweise als direkte Folge von Umstrukturierungen, Überlastungen oder einer mangelhaften Führungskultur. Denn hier sind es häufig längere Ausfallzeiten der Betroffenen, die enorme Zusatzkosten für Gegenmaßnahmen wie Ersatzbeschaffungen oder auch Umsatzausfälle nach sich ziehen. 

Die Quantifizierung von „weichen“ Personalrisiken ist auch deshalb wichtig, weil dies die Voraussetzung schafft, um Personalrisiken in das häufig nur an Kennzahlen und Finanzdaten ausgerichtete allgemeine Risikomanagement integrieren zu können. 

Die beiden weiteren Bestandteile des Modells – Risikosteuerung und Risikoüberwachung – setzen die Kenntnis und den Einsatz proaktiver Instrumente voraus, zum einen Mentoring und Coaching, aber auch eine rechtzeitige Nachfolgeplanung sowie ständiges und systematisches Monitoring. Bei letzterem empfiehlt es sich, die Wirkungen von Reorganisationen oder Transformationsprozessen mithilfe einer Risikomanagementsoftware zu erfassen, die ein Ampelsystem beinhaltet, mit dem man besonders hohe Risiken frühzeitig erkennen kann. Auch sollte ein Regelzyklus für die Risikoüberwachung festgelegt werden. 

Dies setzt voraus, dass alle mit dem Modell befassten betrieblichen Akteur*innen regelmäßig geschult werden, um ihren Blick zu erweitern und eine entsprechende Berichtstruktur im Unternehmen aufzubauen. Gleichzeitig ist es notwendig, die Methodik zur Identifizierung und Quantifizierung von Personalrisiken ständig weiter zu verfeinern. 

Ansprechpersonen des Projektes

Projektleiter:
Prof. Dr. Thomas Berger, DHBW Stuttgart, Fakultät Technik – Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen

Weitere Kooperationspartner:
Susanne Thomas IG Metall Bezirksleitung Baden-Württemberg, Verwaltungsstelle Ludwigsburg
Grit Genster, ver.di Bundesverwaltung