Wie kann sie unter diesen Bedingungen ihre Gestaltungskraft behalten? Reicht es aus, wenn jede Ebene ihre Aufgaben gut erfüllt, oder liegt der Schlüssel in einer engeren Zusammenarbeit der verschiedenen Akteure? Diesen Fragen widmet sich der Beitrag „Das Mehrebenensystem der Mitbestimmung“ von Jan-Paul Giertz und Nils Werner in der Zeitschrift "Personalführung". Er beleuchtet ein Thema, das in der Praxis zwar gelebt, aber selten systematisch beschrieben wird.

Das Mehrebenensystem der Mitbestimmung umfasst weit mehr als Betriebsrat und Gewerkschaft. Auch Referent*innen der Betriebsräte, Unternehmensbetreuer*innen, Arbeitnehmervertreter*innen im Aufsichtsrat und Arbeitsdirektor*innen tragen zum Zusammenspiel der Mitbestimmung bei. Entscheidend sind Kommunikation und strategische Abstimmung. Nach Einschätzung der Autoren führt diese enge Verzahnung zu mehr Professionalität, strategischer Orientierung und Durchsetzungsfähigkeit. Diese Qualitäten gewinnen in Transformationsprozessen an Bedeutung. Der Beitrag stützt sich dabei auf aktuelle Forschung und Erfahrungen aus der Praxis.

Als Praxisbeispiel dient die Hamburger Hafen und Logistik AG (HHLA). Das Unternehmen leitete vor einigen Jahren unter hohem Wettbewerbsdruck einen umfassenden Transformationsprozess ein. Dies und auch der geplante Verkauf von Unternehmensanteilen durch die Stadt Hamburg sorgte für Verunsicherung unter den Beschäftigten und führte zu Arbeitskampfmaßnahmen.

Gefragt war das koordinierte Zusammenwirken betrieblicher, tariflicher und unternehmerischer Mitbestimmung. Durch strategische Abstimmung, transparente Kommunikation und eine Neuordnung der Mitbestimmungsstrukturen konnte ein umfangreiches Schutzpaket geschnürt werden. Eine zentrale Rolle spielte dabei der Arbeitsdirektor als Vermittler zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten und als Verantwortlicher eines strategisch aufgestellten Personalbereichs.

Der Fall HHLA zeigt, dass die Frage, ob Mitbestimmung Veränderungen bremst oder beschleunigt, zu kurz greift. Entscheidend sind Augenhöhe, klare Rollen, eine abgestimmte Zusammenarbeit der verschiedenen Ebenen und auch ein wenig kommunikatives Geschick. Deutlich wird, dass sich betriebliche, tarifliche und unternehmerische Mitbestimmung gegenseitig stärken können, wenn sie strategisch zusammenwirken.

Der Beitrag liefert Denkanstöße für (Konzern-)Betriebsräte, Gewerkschaften, Arbeitnehmervertreter*innen im Aufsichtsrat und Arbeitsdirektor*innen sowie für alle, die Mitbestimmung als wesentlichen Bestandteil wirksamer und strategischer Unternehmensführung verstehen.

Der Beitrag ist in Ausgabe 7-8/2026 der Zeitschrift "Personalführung" mit dem Themenschwerpunkt "Quo Vadis betriebliche Mitbestimmung" erschienen.