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Unternehmensführung und Mitbestimmung

Mitbestimmung in multinationalen Konzernen

Von: Dr. Veronika DehnenDr. Stefan Lücking01.05.2020

Multinationale Unternehmen (MNU) werden seit Beginn der 1990er Jahre immer stärker unabhängig von nationalen Grenzen organisiert, sodass die betriebliche Mitbestimmung vor Ort zunehmend an Grenzen stößt. Eine Neuausrichtung der betrieblichen und gewerkschaftlichen Gremien in MNU und ihre Stärkung auf europäischer und globaler Ebene ist daher erforderlich; allerdings bisher nur unzureichend umgesetzt. Während die Europäische Union immerhin Ansatzpunkte für eine Interessenvertretung auf europäischer Ebene vorsieht, gibt es keinen ordnungspolitischen oder gar rechtlich-verbindlichen Rahmen für Mitbestimmung auf globaler Ebene.

Der Europäische Betriebsrat kann zumindest als Ansatzpunkt für eine Interessenvertretung genutzt werden. Die Europäische Aktiengesellschaft sieht Formen der Arbeitnehmerbeteiligung in Aufsichtsräten vor. Solche institutionalisierten und rechtlich bindenden Formen der Koordinierung fehlen auf globaler Ebene. Es gibt global betrachtet vereinzelt Weltbetriebsräte in einzelnen Konzernen mit ausgeprägter Mitbestimmungskultur und es gibt globale Rahmenabkommen. Aber es fehlt die rechtliche Verankerung solcher Gremien oder Abkommen.

Europäische Betriebsräte innerhalb der Matrixorganisation globaler Unternehmen

Die Richtlinie zu den Europäischen Betriebsräten wurde am 22. September 1994 verabschiedet. Wir blicken auf 25 Jahre Erfahrungen mit Europäischen Betriebsräten zurück. Einige Forschungsprojekte, die diese Erfahrungen aufgearbeitet haben, machen auf Schwierigkeiten aufmerksam, diese Institution mit Leben zu füllen. Anderseits zeigt sich, wie Europäische Betriebsräte versuchen, über den gesetzlichen Rahmen von Unterrichtung und Anhörung hinauszukommen. Der Reformbedarf für die europäischen Regelungen zu Unterrichtung, Anhörung und Beteiligung von Arbeitnehmern in multinationalen Unternehmen ist groß. Dennoch sind die Regelungen ein wichtiger Bezugspunkt (vgl. dieser Beitrag).

Ergebnisse aus den aktuellen Forschungsprojekten:


Eine weitere Forschungsfrage lautet: Wie kann es gelingen, dass Menschen aus verschiedenen sprachlichen, kulturellen und institutionellen Kontexten in Europäischen Betriebsräten und Projekten der transnationalen Gewerkschaftskooperation miteinander kooperieren? Wie entsteht echte transnationale Solidarität? (Klemm et al. 2011; Filsinger et al. 2015).

Die folgenden Forschungsprojekte haben sich mit der Frage beschäftigt, wie die transnationale Solidarität möglich ist:

Die verschiedenen Mitbestimmungskulturen der Interessenvertretungen sind mit unterschiedlichen Erfahrungen verbunden, die Gewerkschaften und Interessenvertretungen in ihren nationalen Kontexten gemacht haben. Zum Beispiel können Strategien, die sich im französischen Kontext bewährt haben, gegenüber einer deutschen Konzernleitung kontraproduktiv sein und umgekehrt. Die Einsicht darin kann helfen, um häufig unversöhnliche Vorstellungen darüber, wie gute Interessenvertretung aussehen sollte, in Einklang zu bringen (vgl. Kotthoff/Whittall 2014).

Trotz Schwierigkeiten ist es in vielen Unternehmen gelungen, über die Rechte auf Unterrichtung und Anhörung hinauszugehen und zu verbindlichen Absprachen zu kommen. Zusammen mit dem zuständigen europäischen Gewerkschaftsverband konnten Europäische Rahmenvereinbarungen abgeschlossen werden, die auch die Arbeitgeberseite binden. Der Erfolg solcher Rahmenvereinbarung hängt davon ab, ob die Arbeitgeberseite ein eigenes Interesse an ihnen hat. Wenn sie Vorteile für sich sieht, sind Kompromisse möglich und man verpflichtet sie auf das Ergebnis.

Europäische Betriebsräte aus Management-Sicht

Die Perspektive der Arbeitgeberseite ist bislang kaum erforscht. Für eine erfolgreiche Nutzung de Europäischen Rechtsrahmens sind zwei Fragen wichtig: Welche Bedeutung haben Europäische Betriebsräte und die Arbeitnehmerbeteiligung in der Europäischen Aktiengesellschaft aus Arbeitgebersicht? Wie sind die Arbeitsbeziehungen auf Europäischer Ebene im internationalen Management multinationaler Unternehmen organisiert?

Im Projekt „Arbeitgeber und transnationale Arbeitsbeziehungen“ haben Stefan Rüb und Wolfgang Platzer Fallstudien in zwölf multinationalen Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland durchgeführt. Das Projekt fragt u. a.: Wie ist die Beziehung zum Europäischen Betriebsrat im Rahmen der internationalen Managementstruktur organisiert? Welche Rolle nehmen die zuständigen Organisationseinheiten gegenüber anderen Managementbereichen ein? Welche Zielsetzungen verfolgen sie dabei?

Innerhalb der globalisierten Matrixorganisation der untersuchten Unternehmen ist die europäische Ebene nur eine von vielen. Und diese Ebene ist räumlich häufig nicht deckungsgleich mit der Europäischen Union. Meist zählen auch andere europäische Länder dazu, in manchen Fällen wird Europa zusammen mit Afrika und dem Nahen Osten als Teil der Region „Europe, Middle East, Africa“ (EMEA) betrachtet.

Die Beziehungen zum Europäischen Betriebsrat sind in der Unternehmensorganisation in den untersuchten Unternehmen in zwei Varianten organisiert: A) die Arbeit mit dem Europäischen Betriebsrat ist in der Abteilung zugewiesen, die für die Arbeitsbeziehungen im Stammland zuständig ist. Dann ist der Europäische Betriebsrat eine zusätzliche Ebene zum Gesamt- und Konzernbetriebsrat, verfügt jedoch nicht über dieselben Mitbestimmungsrechte. In Variante B) werden eigene Organisationseinheiten für die „Labour Relations“ auf transnationaler Ebene eingerichtet.

In beiden Fällen muss die jeweils zuständige Organisationseinheit zwei Aufgaben bewältigen: Sie muss ihre Rolle gegenüber den anderen, in der Regel mächtigeren Managementbereichen finden und sie muss den Informationsfluss mit den lokalen Standorten gewährleisten. Auf diese Weise soll verhindert werden, dass die Mitglieder des Europäischen Betriebsrats besser informiert sind als das Management vor Ort. In Bezug auf die Beziehung zu den anderen Managementbereichen werden drei idealtypische Rollen identifiziert, die das zuständige Labour-Relations-Management einnehmen kann:

„Als Dienstleister für das Business Management nimmt es im Managementsystem eine untergeordnete, zuarbeitende Rolle ein. Tendenziell korrespondiert dies mit einer geringen Wertzuschreibung transnationaler Arbeitsbeziehungen.

Als Hüter des Rechts und der bestehenden Vereinbarungen kommt ihm eine kontrollierende Rolle gegenüber dem Business Management zu. Der Bezug auf rechtliche Vorgaben und vereinbarte Verpflichtungen sichert ihm eine relative Autonomie im Managementsystem.

Als Protagonist einer proaktiven und beteiligungsorientierten Gestaltung transnationaler Arbeitsbeziehungen spielt es im Managementsystem die Rolle eines strategischen Partners, der sein spezifisches Knowhow, seine berufsfachlichen Kompetenzen und Erfahrungen sowie seine Überzeugungen offensiv in manageriale Entscheidungsprozesse einbringt.“ Rüb/Platzer 2018, S. 107)

Interessensvertretung auf globaler Ebene

Die Koordination von Arbeitnehmervertretungen auf globaler Ebene findet vor dem Hintergrund der „Freiwilligkeit“ statt. Es fehlen rechtlich-verbindliche Standards für die Einrichtung von Weltbetriebsräten oder zur Aushandlung von globalen Mindeststandards für MNU. Ähnliches gilt auch für gemeinsame Initiativen von Gewerkschaften und NGOs zur Sicherung von Arbeitsstandards in Branchen oder MNU. Dennoch wächst das Feld der globalen Arbeitnehmervertretung stetig und differenziert sich aus. Unterschiedliche Akteure der Mitbestimmung – nationale Gewerkschaften, europäische und internationale Gewerkschaftsverbände, Betriebsräte, Europäische Betriebsräte – entwickeln gemeinsame Strategien, um mit MNU Abkommen zu Arbeits- und Menschenrechten umzusetzen. Diese globalen Rahmenabkommen (GRA) sind eine Chance für gewerkschaftliche und betriebliche Akteure, um mit Unternehmensleitungen in einen Austausch über Mindeststandards im Unternehmen zu kommen. Auch wenn die Themen dieser GRA eher allgemein sind und sich auf die von der Internationale Arbeitsorganisation festgelegten Kernarbeitsnormen beziehen, so ist es für betriebliche und gewerkschaftliche Einfluss- und Vertretungsmacht nicht unerheblich, dass solche Verhandlungen überhaupt stattfinden (vgl. Helfen 2018; Dehnen 2014):

  • Gewerkschaften und/oder betriebliche Akteure der Mitbestimmung schaffen sich über Verhandlungen von GRA eine Kommunikationsstruktur zu den Entscheidungsträgern des MNU. Diese Gesprächskanäle können auch bei anderen Themen und in anderen Situationen genutzt werden.
  • GRA haben dort positive Auswirkungen auf die konkreten Arbeitsbedingungen im Unternehmen, wo die nationalen Arbeitsrechte nicht ausreichend Schutz für die Beschäftigten bieten. Die Voraussetzung für den Einfluss von GRA ist, dass die Abkommen in allen Unternehmensteilen umgesetzt und die Umsetzung von Arbeiternehmervertretungen vor Ort überwacht wird.1

Im Vergleich zu einseitigen Selbstverpflichtungen von MNU (z. B. Codes of Conduct) oder Reporting-Mechanismen (z. B. UN Global Compact) – sind GRA eher Randphänomene gemessen an der Anzahl der MNU. Heute haben ca. 100 MNU solche Abkommen mit den internationalen Dachverbänden der Gewerkschaften abgeschlossen. Deutlich zu erkennen ist, dass die MNU, die GRA abschließen, ihren Stammsitz überwiegend in der EU haben und eine eher neutrale bis positive Haltung gegenüber Mitbestimmungsgremien einnehmen. Ein ähnliches Bild lässt sich für globale Betriebsratsgremien erkennen. Die Zahl der Weltbetriebsräte liegt im einstelligen Bereich. Sie sind damit eine absolute Sonderform. Im Gegensatz zu GRA sind Weltbetriebsräte auf Dauer eingerichtete Gremien der Beschäftigtenvertretung und sind wie beim Weltbetriebsrat von Volkswagen oftmals räumliche Erweiterungen vorhandener Eurobetriebsräte (vgl. Haipeter 2019).

Für die Vertretung von Beschäftigteninteressen auf globaler Ebene zeigen sich folgende Handlungsfelder:

  • Auf internationaler Ebene fehlt ein rechtlicher Rahmen für die Durchsetzung von Beschäftigteninteressen. Deshalb besteht die Notwendigkeit, die vorhandenen Machtressourcen auf betrieblicher und überbetrieblicher Ebene zu nutzen, um Handlungsfähigkeit zu erlangen.
  • Gremien der Beschäftigtenvertretung in einem MNU müssen kooperieren und sich über Landesgrenzen hinweg koordinieren, damit Verhandlungen zu GRAs stattfinden können. Damit stellt sich immer die Frage des „privilegierten“ Zugangs zu den Entscheidungsträgern des Managements, z. B. über betriebliche oder gewerkschaftliche Strukturen am Stammsitz des Unternehmens.
  • Für die Durchsetzung von Arbeitsstandards in MNUs über GRAs oder auch anderen globalen Initiativen brauchen die Mitbestimmungsakteure vor Ort Umsetzungs- und Überwachungsmechanismen.
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1 Exemplarisch die Homepage des internationalen Gewerkschaftsverband IndustriAll: Checklisten zur Umsetzung und Überwachung von GRA: http://www.industriall-union.org/issues/confronting-global-capital/global-framework-agreements (letzter Zugriff: 17.02.20)
Literatur
Dehnen, Veronika (2014): Grenzüberschreitende Verhandlungen. Wie Akteursdynamiken und institutionelle Umwelten Internationale Rahmenvereinbarungen beeinflussen. Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Filsinger, Dieter; Lüsebrink, Hans-Jürgen; Rampeltshammer, Luitpold (Hrsg.) (2015): Interregionale Gewerkschaftsräte. Historische, sozialwissenschaftliche und interkulturelle Analysen. Historische, sozialwissenschaftliche und interkulturelle Analysen, Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung 179. Baden-Baden: Nomos/edition sigma.
Haipeter, Thomas (2019): Transnationale Artikulation von Arbeitnehmerinteressen im Weltbetriebsrat von VW. In: WSI-Mitteilungen 72(4), S. 260 – 269.
Helfen, Markus (2018): Grenzüberschreitende Wertschöpfungsnetzwerke als Handlungsraum transnationaler Arbeitspolitik? Globale Rahmenabkommen und transnationale Gewerkschaftsnetzwerke unter der Lupe. In: Haipeter, Thomas; Hertwig, Markus und Rosenbohm, Sophie (Hrsg.): Vernetzt und verbunden – Koordinationsprobleme im Mehrebenensystem der Arbeitnehmervertretung. Springer Verlag, Wiesbaden.
Klemm, Matthias; Kraetsch, Clemens; Weyand, Jan (2011): „Das Umfeld ist bei ihnen völlig anders“: Kulturelle Grundlagen der europäischen betrieblichen Mitbestimmung. Kulturelle Grundlagen der europäischen betrieblichen Mitbestimmung, Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung 133, Berlin: edition sigma.
Kotthoff, Hermann; Whittall, Michael (2014): Paths to Transnational Solidarity. Identity-Building Processes in European Works Councils. Trade Unions: Past, Present and Future 24. Bern: Peter Lang.
Rüb, Stefan; Platzer, Hans-Wolfgang (2018): Das Management als Akteur transnationaler Arbeitsbeziehungen. Eine empirische Untersuchung in deutschen Konzernzentralen (Study 403). Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf.

Dr. Veronika Dehnen

ist Referatsleiterin in der Abt. Studienförderung und beschäftigt sich mit dem Wissenstransfer zu Themen nationaler, europäischer und internationaler Interessensvertretung.

Dr. Stefan Lücking

leitet in der Forschungsförderung der Hans-Böckler-Stiftung das Referat Mitbestimmung im Wandel. Er ist promovierter Soziologe und Theologe und blickt auf langjährige eigene Forschungserfahrungen zur betrieblichen Mitbestimmung und zu europäischen Arbeitsbeziehungen zurück.