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Unternehmensführung und Mitbestimmung

Vertrauensmanager, Arbeitsdirektor: Die Zukunft der Mitbestimmung liegt auch im Vorstand

Von: Jan Giertz01.05.2020

Arbeitsdirektorinnen und -direktoren sollen als Vorstandsmitglieder das Vertrauen der Anteilseigner und der Arbeitnehmervertreter genießen, so sehen es die Gesetze vor. Das Personalressort ist keineswegs auf die „sozialen Fragen“ beschränkt. Im Gegenteil: Personalmanagement für das Nachhaltige Unternehmen gewinnt auf ökologischer, ökonomischer und sozialer Ebene an Bedeutung. Mitbestimmte Personalarbeit und die Rolle des Arbeitsdirektors sind Zukunftsmodelle für ein modernes und nachhaltiges Human Ressource Management.

Zentrales Prinzip der Betriebsverfassung und der Unternehmensmitbestimmung ist es, Veränderungen kooperativ zu gestalten. Das Gleichgewicht zwischen Technologie, Organisation und Mensch wird immer wieder aufs Neue hergestellt. Auch wenn Arbeitsdirektorinnen und ­-direktoren keine unmittelbare Mitbestimmungsrolle innehaben, so tragen sie dennoch in bedeutendem Maße zur Herstellung dieses Gleichgewichts bei (Beispiel Stahlindustrie vgl. Giertz 2017; Giertz 2018). Ihre Rolle ist auf das Austarieren unterschiedlicher und ggf. widersprüchlicher Interessenlagen ausgerichtet. Arbeitsdirektorinnen und ­-direktoren sollen als Vorstandsmitglieder sowohl das Vertrauen der Anteilseigner als auch der Arbeitnehmervertreter genießen, so sehen es die Gesetze vor (§ 33 Mitbestimmungsgesetz, § 13 MontanMitbestG). Somit haben sie eine Vermittlungsposition zwischen Unternehmensinteresse und Beschäftigteninteresse. Diese Einflussebene für die Mitbestimmung in der Unternehmensführung ist hoch relevant (vgl. Blessing 1998; Otto 2014) und könnte in Zukunft an Bedeutung gewinnen.

Massive Umwälzungen vor allem in den traditionellen Branchen in Deutschland führen zu Unternehmensentscheidungen, die ein ausgewogenes Verhältnis zwischen ökonomischen Anforderungen, sozialem Selbstverständnis und ökologischen Themen nicht ignorieren dürfen. Es wird in Zukunft häufiger darum gehen, Interessen zu vermitteln, Widersprüche zu adressieren, Zielkonflikte und Spannungen zwischen individuell Beschäftigtem und der Organisation zu managen (vgl. Aust, Matthews, Muller-­Camen 2019). Das Personalressort ist daher keineswegs auf die „sozialen Fragen“ beschränkt. Eine solche Managementaufgabe ist im Kompetenzprofil des Arbeitsdirektors und der Arbeitsdirektorin bereits angelegt.

Ein „kooperative[r] Modernisierungspfad“ (vgl. Götzen 2002) der betrieblichen und unternehmerischen Mitbestimmung ist in diesem Sinne ein Wettbewerbsvorteil der sozialen Marktwirtschaft. Mitbestimmung trägt zum Gelingen von Transfor­mation sowie zur Förderung von Innovationsfähigkeit bei. Der Wunsch, selbst zu bestimmen und mitzugestalten, ist Chance und Herausforderung zugleich. Nahezu alle relevanten Zukunftsfragen – auch die technologischen – richten sich an eine gute und mitbestimmte Personalpolitik, die im Vorstand durch einen gleichberechtigten und idealerweise eigenständigen Personalvorstand vertreten wird (vgl. Giertz/Scholz 2018). Die Rolle des Arbeitsdirektors macht diese Zukunftsfragen zu einem Feld der Vermittlung der Unternehmens- und Beschäftigteninteressen. Nur ein ausgewogenes Verhältnis zwischen diesen Interessenlagen schafft das notwendige Vertrauen in den Belegschaften, um Veränderung wirksam mitzugestalten und mit zutragen.

Mitbestimmte Personalarbeit und die Rolle des Arbeitsdirektors sind somit Zukunftsmodelle für ein modernes und nachhaltiges Human Ressource Management. Doch beide Säulen stehen unter Druck. Die Vorstandsposition Personal findet sich immer öfter in Mischressorts (Leuchter/Weckmüller 2015) und steht unter kontinuierlichem Standardisierungs- und auch (technischem) Substituierungsdruck (Strohmeier et al. 2016). Gleichzeitig erodieren Mitbestimmungsinstitutionen und die Tarifbindung. Beide Tendenzen verstärken sich womöglich gegenseitig: Ein von Belegschaft und Interessenvertretung entfremdetes algorithmisch gesteuertes und in Shared-­Service­-Centern auf standardisierte, operative Funktionen reduziertes Personalmanagement schwächt die Mitbestimmung. Umgekehrt wird Personalarbeit ohne wirksame Interessenvertretung und Tarifbindung zur reinen Ressourcenverwaltung „von der Stange“, die von anderen Ressorts „miterledigt“ werden kann.

Die Wirksamkeit des Modells für die zukünftigen Herausforderungen nutzbar zu machen und Risiken zu managen sowie Erosionstendenzen konstruktiv zu begegnen, erscheint als Gebot der Stunde.

Torben Seebold ist seit April 2019 Arbeitsdirektor der Hamburger Hafen und Logistik AG. Er managt die Anforderungen dieser vielfältigen Anspruchsgruppen und baut darauf seine Personalstrategie auf. Im Interview erläutert er Rahmen und Anforderungen an seine Rolle als Arbeitsdirektor. Das Gespräch führte der Autor am 19.02.2020

Welche Herausforderungen und welche Zielkonflikte siehst Du für die Personalarbeit
der Zukunft?

Wir haben eine wachsende Vielfalt an Interessenlagen bei den Beschäftigten. Die einen wollen, dass Prozesse digitalisiert werden, wollen KI nutzen und Automatisierung sinnvoll umsetzen. Andere sehen Veränderung als Bedrohung an und keine Notwendigkeit, den Status Quo in irgendeiner Form in Frage zu stellen. Die Anforderungen an „gute Arbeit“ sind entsprechend divers bis widersprüchlich. Und zugleich spüren wir einen hohen Veränderungsdruck von außen: Von unseren Anteilseignern, aber auch von unseren Kunden, wenigen und sehr großen Reedereien. Der Wettbewerb zwingt uns, vorhandene Digitalisierungs- und Prozessoptimierungspotenziale zu nutzen.

Die Frage ist: Wie schaffen wir es, Beteiligung zu organisieren, um Veränderung überhaupt erst möglich zu machen? Die Antwort: direkte Beteiligung der Belegschaft und die der Betriebsräte, kein Ersetzen der Mitbestimmung, sondern mehr Mitbestimmung und auch mehr Mitverantwortung für die Art und Weise der Veränderung.

Dafür brauchen wir geeignete Formate. Wir bieten Zukunftsworkshops auf unseren Terminals an; zu Themen wie Schichtsysteme gestalten, veränderte Anforderungen an Führung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch zur Wettbewerbssituation und zur Entwicklung unserer Branche. Wir wollen diese Themen für alle Beteiligten nachvollziehbar machen.

Uns geht es um Transparenz und darum, die Bereitschaft zur Mitgestaltung zu fördern. Digitalisierung kann uns helfen, unsere Art des Wirtschaftens und der Zusammenarbeit positiv zu verändern. Uns geht es nicht um Jobabbau, sondern darum, unsere Ressourcen anders nutzen zu können. Wir wollen administrative Schleifen digitalisieren, um kreativer arbeiten zu können. Und gerade deshalb ist es auch so wichtig, dass diese IT­Tools nicht von wenigen Entscheidern ausgesucht werden, sondern von den Beteiligten selbst.

Wie verstehst Du Deine Rolle als Arbeitsdirektor in der anstehenden Transformation? Arbeitsdirektoren sind Vermittler zwischen legitimen, aber häufig widersprüchlichen Interessen.

Arbeitsdirektoren sind Vermittler zwischen legitimen, aber häufig widersprüchlichen Interessen. Als Vorstandsmitglied sehe ich auf der einen Seite den wirtschaftlichen Druck. Wir sind ein börsengelistetes Unternehmen und wir befinden uns in einem zunehmend schwierigen Marktumfeld. Da geht es um Kostenreduzierung und Effizienzsteigerung. Personal ist unser größter Kostenblock. Zugleich geht es der Belegschaft und unseren Betriebsräten um sichere Arbeitsplätze sowie um gute Arbeits- und Entgeltbedingungen. Wie kann ich ein gemeinsames Projekt daraus machen?

Wirtschaftlicher Erfolg muss nachhaltig sein und das heißt auch, dass berechtigte Interessen in der Unternehmensstrategie berücksichtigt werden – die der Anteilseigener ebenso wie die der Belegschaft. Aber zugleich hat auch die Gesellschaft berechtigte Interessen, z.B. an ökologisch nachhaltigem Wirtschaften. Unser Nachhaltigkeitsprojekt „Balanced Logistics“ trägt dem Rechnung und zudem auch die Handschrift mitbestimmter Personalarbeit. Hier arbeiten wir gemeinsam agil und beteiligungsorientiert an unserem nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

Mein Verständnis von der Rolle des Arbeitsdirektors beinhaltet auch, die Erwartungen klar zu benennen. Bei jedem Veränderungsprozess muss das Management in der Lage sein, zu erklären, was es will. Das Personalmanagement ist gegenüber der Mitbestimmung in der Darlegungspflicht. Frühzeitig! Deshalb müssen wir schon im Entstehungsprozess eines Projektes dabei sein und unsere Managementkollegen verpflichten, klar und verständlich ihre Anforderungen zu formulieren. Das ist Erwartungsmanagement. Deshalb ist es wichtig, dass der Arbeitsdirektor eine gleichberechtigte Vorstandsrolle innehat.

Wir brauchen einen Rahmen, der Vertrauen schafft. Für diesen Rahmen brauchen wir das
Top­-Management, die Führungskräfte, die Mitbestimmung und auch die Belegschaft selbst – auch nach außen in Richtung Anteilseigner.

Erst wenn dieser Rahmen stimmt, können wir unserer eigentlichen und vielleicht anspruchsvollsten Aufgabe gerecht werden: Die Trägerschaft in der Belegschaft zu organisieren. Das ist elementar für jedes Veränderungsprojekt: Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen. Das ist unser Job.

In Kooperation mit der Arbeitsagentur Hamburg bilden wir jetzt sogenannte „Zukunftslotsen“ aus: 20 Kolleginnen und Kollegen aus dem unteren Management an zentralen Schnittstellen. Sie setzen sich mit modernen Methoden und Kollaborationsformaten auseinander, auch mit neuen Führungsanforderungen. Und die Zukunftslotsen entwickeln und begleiten ihre eigenen Projekte direkt am Arbeitsplatz. Auch die mittleren und höheren Führungskräfte werden von uns in die Pflicht genommen. Unsere Top­-Führungskräfte bekommen jetzt eine Schulung im Betriebsverfassungsrecht. Wir versuchen an die grundsätzliche Haltung zur Mitbestimmung ranzugehen.

Der Arbeitsdirektor muss für Kollaboration und crossfunktionale Zusammenarbeit stehen. Sein Ressort ist Treiber und Garant für humane Veränderung, auch gegenüber den Kollegen im Vorstand. Wir treiben, wir gestalten und wir sichern das Erreichte zusammen mit der Mitbestimmung ab. Das schafft Vertrauen.

Welche Bedeutung hat die Mitbestimmung und ihre verschiedenen Akteure für die Personalstrategie der HHLA?

Alle relevanten Projekte werden von Mitbestimmung und Personalabteilung zusammen bearbeitet. Im Endeffekt ergibt das deutlich kürzere Abstimmungsschleifen und mehr und frühere Beteiligung. Wir schaffen so gemeinsam tragfähige Lösungen und drücken die Themen eben nicht (nur) über die Einigungsstelle durch. Wenn Du als Arbeitgeber sozusagen „trickreich“ versuchst, die Mitbestimmung so spät wie möglich einzubeziehen, dann hast Du zwar irgendwann ein Produkt, aber Du hast erstens keine Trägerschaft und das führt zweitens dazu, dass das Produkt am Ende dysfunktional und wenig nachhaltig ist. Aus diesen Beteiligungsprozessen kommen wichtige Impulse für unsere Personalstrategie.

Um das im Aufsichtsrat zu adressieren, muss die Arbeitnehmerbank die richtigen Fragen stellen, aktiv die Finger in die Wunde legen. Sie müssen Risiken benennen, Chancen erkennen und vor allem klar formulieren, dass Beschlüsse über wirtschaftliche Themen nur dann getroffen werden, wenn Beschäftigteninteressen berücksichtigt werden. Der Aufsichtsrat ist ein wichtiger Partner um personalpolitische Lösungen, die zu unserem Unternehmen passen, zu entwickeln und zu kontrollieren. Dafür muss er auch personalpolitisches Knowhow haben und gut vorbereitet sein. Qualifizierung ist für Betriebs- wie Aufsichtsräte wichtiger denn je.

Welche Herausforderungen und welchen Veränderungsbedarf siehst Du bei der Mitbestimmung?

Wir haben gute Rahmenbedingungen für die Mitbestimmung bei der HHLA – im Betriebsrat, im Wirtschaftsausschuss und auch im Aufsichtsrat. Die gegebenen Gestaltungsmöglichkeiten konstruktiv zu nutzen, ist der wesentliche Kern von Mitbestimmungsprozessen auf Augenhöhe.

Auch tarifpolitisch sind die Rahmenbedingungen gut. Da ist z. B. die erweiterte Mitbestimmung im Wirtschaftsausschuss. Hier wird alles sehr detailliert und über das Gesetz hinausgehend dargelegt. Da steckt zielgerichtete Tarif­politik hinter. Auch das ist eine Anforderung an die Mitbestimmung. Beispiele sind der „Tarifvertrag Zukunft“ unseres Mitbewerbers Eurogate oder unsere eigener „Innovations- und Rationalisierungsschutz-Tarifvertrag.“ Beide gehen deutlich über das BetrVG hinaus. Im „Tarifvertrag Zukunft“ ist z. B. das Vorliegen eines Personalkonzepts Voraussetzung eines jeden Automatisierungs- und Digitalisierungsprojekts. Wenn Mitbestimmung der Motor für eine funktionierende soziale Marktwirtschaft ist, dann ist eine moderne Tarifpolitik mindestens das Schmieröl dafür.

Was tut Dein Unternehmen, um die Mitbestimmung zu stärken?

Wir investieren in unsere Mitbestimmung: Mit Qualifizierung, mit Sachverstand und zukünftig auch über einen oder eine Referent/in, um Gremien und Vorsitzenden zu unterstützen. Gleichzeitig bauen wir in der Personalabteilung eine Position auf, die sich ausschließlich mit Arbeitsbeziehungen, d. h. Mitbestimmungsmanagement auseinandersetzt. Und wir wollen die Kommunikation zwischen den Mitbestimmungsebenen fördern. Deshalb planen wir gerade fürs dritte Quartal eine gemeinsam entwickelte Mitbestimmungskonferenz.

Was würdest Du einem Aufsichtsrat sagen, der die Rolle des Arbeitsdirektors dem CEO oder dem CFO zuordnen möchte?

Arbeitsdirektor kann man nicht nebenbei sein. Transformation, d. h. bei uns beschleunigte Digitalisierung, Automatisierung und Marktveränderung, muss gut in der Belegschaft kommuniziert werden. Dafür braucht man Vertrauen. Ein Finanzvorstand hat dieses Standing nicht und kann das politische Spannungsfeld so auch nicht aushalten, auch weil er andere Interessen vertritt. Man würde nicht kostengünstiger und effizienter.

Der Arbeitsdirektor ist eine wichtige Position in der Mitbestimmung, die man stärker fördern muss. Wir brauchen eine Longlist von Menschen die das können, die darauf vorbereitet sind und die idealerweise auch in arbeitspolitischen Konflikten bereits ihren Mann oder ihre Frau gestanden haben.

Wenn wir Mitbestimmung ernst meinen, dürfen wir nicht nur Interessenvertretungen und Aufsichtsräte in Stellung bringen, sondern sollten auch diese wichtige mitbestimmungsnahe Vorstandsposition im Blick behalten.

Literatur
Aust, Ina and Matthews, Brian and Muller-Camen, Michael (2019) Common Good HRM: A paradigm shift in Sustainable HRM? Human Resource Management Review.
Blessing, K. (1998): Doppelte Beweisführung, in: Die Mitbestimmung, 6/1998, S. 36 – 38.
Giertz, J.-P. (2017): Der Kollege im Vorstand. Der Arbeitsdirektor in der Stahlindustrie als Mitbestimmungsakteur. Hans-Böckler-Stiftung, Mitbestimmungspraxis Nr. 6, Düsseldorf.  [09.03.2020].
Giertz, J.-P. (2018): Besser im Schulterschluss – wie Personalmanagement und Mitbestimmung gemeinsam die Arbeit der Zukunft gestalten, in: Personalführung, 7 – 8, 24 – 31.
Götzen, U. (2002): Moderne Unternehmensführung, ökonomischer Erfolg und die Rolle der Mitbestimmung, Düsseldorf/Gütersloh.
Leuchter, A. / Weckmüller, H. (2015): Die Renaissance von HR, in: Personalmagazin 6/2015, S. 22 – 23.
Otto, K.-P. (2014): Montanmitbestimmte Personalarbeit, Böckler Arbeitspapier 299, Hans-Böckler-Stiftung (Hg.), Düsseldorf.
Strohmeier, S. / Piazza, F. / Majstorovic, D. / Schreiner, J. (2016): Smart HRM – Eine Delphi-Studie zur Zukunft der digitalen Personalarbeit („HRM 4.0“). [09.03.2020].

Was sind aktuelle Fragen für die Mitbestimmung? Wo liegen Herausforderungen? Wir geben Antworten aus unserer Arbeit und Erkenntnisse über die Leistungsfähigkeit der Mitbestimmung zu vier Themenbereichen: Zahlen & Fakten, Unternehmensführung in Deutschland und Europa, Transformation und Professionalisierung.

Jan Giertz

Jan Giertz

leitet im Institut für Mitbe­stimmung und Unternehmens­führung der Hans-Böckler-Stiftung (I.M.U.) das Referat Personalmanagement und Mitbestimmung. Er ist gelernter Industrie­mechaniker und studierter Sozialwissenschaftler. Berufserfahrungen kann er als arbeitsorientierter Berater, Personalentwickler und als Leiter Weiterbildung in einem deutschen Stahlunternehmen vorweisen.

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