Neue Kooperationen

Es sind nicht nur Gesetze, mit denen sich Mitbestimmungsakteur*innen täglich auseinandersetzen müssen. Auch örtliche und regionale, branchen- und industriepolitische Entscheidungen wirken auf ihr Handeln ein. Für die Umstellung auf „grüne“ Energieträger wie Solar, Windkraft und Wasserstoff, um den CO2-Ausstoß eines Unternehmens zu reduzieren, braucht es beispielsweise eine entsprechende Infrastruktur, die in der Region verfügbar sein oder erst noch aufgebaut werden muss. Betriebsräte müssen sie deshalb im Blick haben. Wenn sie den Anspruch haben, über die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinweg Arbeitnehmerrechte und den Umweltschutz zu stärken, müssen sie auch die (internationalen) Lieferketten in Augenschein nehmen. Und wenn sie feststellen, dass die digitale und sozialökologische Transformation die bisherigen Geschäftsmodelle und Produkte des Unternehmens infrage stellen, brauchen sie fachliche Expertise, Branchenkenntnisse und Zukunftsideen darüber, was an ihre Stelle treten kann.

In allen diesen Fällen kommen sie kaum daran vorbei, sich mit externen Expert*innen aus Wissenschaft und Politik, Wirtschafts- und Sozialverbänden bis hin zu zivilgesellschaftlichen Initiativen auszutauschen und mit ihnen zu kooperieren.

Aber auch innerhalb der Belegschaft sind Betriebsräte mehr und mehr darauf angewiesen, sich neue Informationsquellen zu erschließen und die eigene Informationsbasis zu erweitern. Dazu bedarf es neuer Formen der Zusammenarbeit beziehungsweise „hybrider“ Beteiligung – etwa durch direktes Einbeziehen sachkundiger Beschäftigter oder durch Delegieren von Aufgaben in Ausschüsse oder Projekte, in denen neue Ideen für die eigene Arbeit entwickelt und erprobt werden können. 

Auch die Sozialpartnerschaft beziehungsweise eine fest verankerte und im betrieblichen Alltag erfolgreich gelebte Mitbestimmungskultur bietet für neue Kooperationen ein weites Feld – sogar über den gesetzlichen Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes hinaus. So haben sich während der Coronapandemie in vielen Unternehmen neue Institutionen zur Problembewältigung oder Konfliktlösung bewährt, wie etwa paritätische Ausschüsse zur Bekämpfung von Covid-19 im Betrieb. Auch zeigt sich, dass neue Zukunftsbilder für Geschäftsmodelle oder Leitbilder für die Unternehmenskultur in vielen Unternehmen inzwischen in einem intensiven Dialog zwischen Management, Betriebsrat und Beschäftigten entworfen und etabliert werden.

Interne und externe Wissensressourcen stärker nutzen

Mit der Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes 2001 (Betriebsrätemodernisierungsgesetz) verfügt der Betriebsrat über zwei wichtige Instrumente, mit deren Hilfe er seine Informationsbasis erweitern und so seine Durchsetzungsmacht strategisch stärken kann.

Der § 80 Abs. 2, Satz 4 regelt, dass Betriebsräte sachkundige Arbeitnehmer*innen zur Unterstützung ihrer Arbeit heranziehen können. Dies war zwar bis dahin in vielen Unternehmen bereits gängige Praxis, aber die Novellierung schuf die reguläre gesetzliche Grundlage dafür und erweiterte damit den Informationsanspruch des Betriebsrats. Entscheidend ist: Die Initiative und das Entscheidungsrecht über Umfang und Einsatz der ausgewählten sachkundigen Auskunftspersonen liegen allein beim Betriebsrat – soweit betriebliche Notwendigkeiten dem nicht entgegenstehen. Dieses Recht ergänzt das Recht des Betriebsrats nach § 80 Abs. 3, in Absprache mit dem Arbeitgeber externe Sachverständige hinzuziehen zu können, was bei der Einführung oder Anwendung künstlicher Intelligenz sogar als erforderlich betrachtet wird. 

Ferner wurde der § 28a ins 2001 novellierte Betriebsverfassungsgesetz eingefügt, welcher regelt, dass Betriebsräte betriebsverfassungsrechtliche Aufgaben an Arbeitsgruppen übertragen können. Diese sollen sogar mit eigener Verhandlungsmacht ausgestattet werden können. 

Eine Betriebsrätebefragung aus dem Jahr 2007 ging der Frage nach, wie stark diese beiden neuen Beteiligungsformen seither genutzt werden. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass Betriebsräte vor allem dann von ihnen Gebrauch machen, wenn es um Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes wie auch um die Gestaltung der Arbeitszeit und Arbeitsorganisation geht. Besonders stark werden sie von Betriebsräten in von Restrukturierungen betroffenen Unternehmen genutzt – und hier vor allem, wenn es um die Einführung neuer Techniken sowie um die Ausgliederung, Schließung oder Zusammenlegung von Betriebsteilen geht. 

Dass Betriebsräte speziell bei der sozialen Gestaltung algorithmischer Steuerungs- und Entscheidungssysteme zusätzliches Wissen benötigen, hat der Gesetzgeber inzwischen anerkannt. Das gilt erst recht, wenn diese Systeme mithilfe komplexer Delegationstechniken an je spezifische Situationen angepasst werden sollen. Ebenfalls wichtig ist hier, dass Betriebsräte sachkundige Beschäftigte („auf Augenhöhe mit IT-Fachleuten“) einbeziehen – etwa auch in Ausschüssen, Arbeitskreisen oder Projekten. 

Gemeinsam Zukunft gestalten

Die großen Herausforderungen, vor denen heute viele Unternehmen stehen, lassen sich effektiv und erfolgreich kooperativ zwischen Arbeitgeber, Management, Betriebsrat und Beschäftigten angehen. Das in Deutschland auf Sozialpartnerschaft aufgebaute Wirtschaftsmodell zeigt allerdings immer mehr Risse. Dazu haben das massive Outsourcing in den vergangenen zwei Jahrzehnten, veränderte Firmenstrukturen und Unternehmensnetzwerke beigetragen. Beobachten lässt sich eine wachsende Hierarchie zwischen großen und kleinen beziehungsweise mittelständischen Betrieben (KMU) – insbesondere zwischen OEM und Zulieferern –, eine allmähliche Erosion von Mitbestimmungsstrukturen und eine fortschreitende Tarifflucht. Alles dies behindert dringend notwendige Innovationen in den Unternehmen, um zukunftsfähig zu bleiben. 

Die Coronapandemie hat jedoch gezeigt, dass gemeinsames Handeln über unterschiedliche Interessenlagen hinweg bei hohem Problemdruck möglich ist – nicht nur in den Großunternehmen mit ihren oft stark ausgeprägten Mitbestimmungsstrukturen, sondern auch in eher mitbestimmungsfernen KMU. In vielen Unternehmen wurden paritätische Ausschüsse zur gemeinsamen Covid-19-Bekämpfung gegründet. Auch lösten die Lockdowns nach anfänglichem Zögern der Arbeitgeber einen regelrechten Boom an Betriebsvereinbarungen aus – vor allem zu Homeoffice und hybridem Arbeiten.

Das Beispiel einer „sozialpartnerschaftlichen Lernreise“, um in kurzer Zeit neue Produkte und Geschäftsmodelle für einen mittelständischen Automobilzulieferer zu erkunden, zeigt ebenfalls, wie hoher Problemdruck gemeinsames Handeln und neue Formen der Kooperation zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber/Management innerhalb und außerhalb des Unternehmens begünstigt. Das gesamte Unternehmen wird zu einem gemeinsamen Lernort: So ebenfalls geschehen bei dem breit und beteiligungsorientiert angelegten Leitbildprozess der SMA Solar Technology, bei dem der Betriebsrat eine zentrale Rolle einnahm.

Druck aufbauen, Synergien nutzen

Die Windbranche zeigt sich noch immer weitgehend tarif- und mitbestimmungsfern. Als sich 2005 das Betriebsrätenetzwerk Windindustrie der IG Metall gründete, waren die Hoffnungen groß, dass sich in dieser jungen, aufstrebenden Branche mithilfe von Tarifverträgen Gute Arbeit und Beschäftigungssicherheit langfristig verankern lassen. Seither betreibt das Netzwerk einerseits intensives politisches Lobbying auf regionaler und Bundesebene für den Ausbau der Windindustrie sowie für Rahmenbedingungen eines fairen Wettbewerbs. Andererseits ist es Austauschplattform für Betriebsräte der Branche, um durch gegenseitige Unterstützung tarifvertraglich verankerte Mindeststandards bei den Arbeitsbedingungen in der Windindustrie zu erreichen. 

Den ersten Durchbruch in der Branche für einen Tarifvertrag erzielte die IG Metall beim Windkraftanlagenhersteller REpower/Powerblades im März 2013. Es ging nach wochenlangen Verhandlungen mit dem Arbeitgeber, die von Warnstreiks an allen deutschen Standorten begleitet wurden, um einen Anerkennungstarifvertrag zur Angleichung der Arbeitsbedingungen an den Flächentarifvertrag der Metall- und Elektroindustrie. 2017 folgte die Anwendung des Flächentarifvertrags bei der Siemens-Tochter Siemens Gamesa, mittlerweile einem der weltweit größten Windkraftunternehmen. Der hier ausgehandelte Tarifvertrag ist bis heute ein Leuchtturm in der Branche – mit großer Strahlkraft auch in andere Unternehmen hinein. Er gilt seit Juli 2024, ebenfalls nach langwierigen Verhandlungen, auch für die im Oktober 2019 von Siemens Gamesa übernommenen, aber verselbstständigten Geschäftsteile von Senvion (bis 2014 Repower Systems). 

In all diesen Fällen spielte das Betriebsrätenetzwerk Windkraft eine starke unterstützende Rolle, um die hohe Relevanz von Tarifverträgen in der Windbranche in die Öffentlichkeit zu tragen und durch solidarische Aktionen zu begleiten.

Die überbetriebliche Vernetzung hat ebenfalls große Vorteile für Aktivitäten zum Erhalt von Standorten. So befasste sich ein das Projekt „Transformation und Zukunftssicherung bei Iveco Magirus“ im Rahmen der Förderlinie Transformation der Hans-Böckler-Stiftung mit der Frage, welche Synergien durch eine engere Kooperation von drei Unternehmensbereichen eines Nutzfahrzeugherstellers in Ulm möglich sind und genutzt werden können, um den Standort als Ganzes zu erhalten.

Politische Rahmen- und Umfeldbedingungen verbessern

Der starke Veränderungsdruck in vielen Unternehmen verlangt von den Mitbestimmungsakteur*innen, immer wieder selbst nach Innovationen Ausschau zu halten und Ideen zu entwickeln, um das Unternehmen zukunftsfit zu machen. Besonders schwierig ist das, wenn auch das Umfeld eines Unternehmens von starken Veränderungen betroffen ist. Wie gelangt man zu neuen Zukunftsbildern für das Unternehmen in einem regionalen Umfeld? Wie muss das Umfeld ausgestaltet und welche Optionen müssen gegeben sein, um neue Zukunftsbilder umzusetzen?

Beim ChemCoastPark in Brunsbüttel steht nicht nur an, einzelne Unternehmen auf die „grüne“ Transformation vorzubereiten, sondern Zukunftsszenarien und darauf gerichtete Handlungsstrategien für das gesamte Terrain beziehungsweise für die ganze Region zu entwickeln. Seit Jahren gibt es dort eine Betriebsräterunde Westküste, in der sich Betriebsräte aus den im ChemCoastPark angesiedelten Unternehmen gemeinsam mit Gewerkschafter*innen, dem Bürgermeister und anderen politischen Entscheider*innen aus der Region treffen. Ein entsprechendes „Gegenstück“ auf der Arbeitgeber- beziehungsweise Managementseite ist die Werkleiterrunde. Aber über lange Zeit gelang es nicht, die Interessen der Werkleiter und die der Arbeitnehmervertretungen und Gewerkschaften an einem planvollen und gesicherten Ausbau des Industriestandorts zu bündeln und an die Politik zu adressieren. 

Das Projekt „Wie kann die sozial-ökologische Transformation in der Region gelingen“ der Hans-Böckler-Stiftung im Rahmen der Förderlinie Transformation machte sich genau dies zur Aufgabe. Durch die Befragung von Beschäftigten in Workshops und durch intensiv geführte Einzelinterviews mit Vertreter*innen aus Unternehmen und Politik sowie aus Verbänden und Institutionen der Wirtschaftsförderung sammelten die Wissenschaftlerinnen Judith Beile und Katrin Schmidt eine Vielzahl von Daten für eine aktuelle Bestandsaufnahme und Stärken-Schwächen-Analyse. Aus diesen Erkenntnissen entwickelten sie Forderungen und Handlungsoptionen („Hausaufgaben“), die sie an die beteiligten Akteur*innen – Betriebsräte, Vertreter*innen aus Gewerkschaft, Unternehmen, Kommune, Land und Bund – adressieren konnten. 

Im Wege eines Reallabors und mit wissenschaftlicher Begleitung ging es in einem weiteren Projekt der Förderlinie Transformation darum, die nachhaltige Vernetzung regionaler Akteur*innen im Bereich der Kunststoffindustrie in der Region Lippe auf den Weg zu bringen. Dabei stand im Zentrum, relevantes Wissen zu den unterschiedlichen Transformationserfordernissen und zur Lage der Kunststoffbranche zur Verfügung zu stellen wie auch nachhaltige Netzwerkstrukturen und einen institutionalisierten Dialog (über die dort bereits gegebene Zusammenarbeit zwischen den Sozialpartnern hinaus) zu etablieren.

Reallabore und Experimentierräume haben sich in vielen Regionen bereits als wichtige innovationspolitische Instrumente erwiesen. Sie bieten auf der regionalen Ebene die Möglichkeit, Themen für politische Entscheidungsträger, Genehmigungsbehörden, Innovatoren und Forschungseinrichtungen zu untersuchen und aufzubereiten und angedachte Regulierungen zu testen. Auch innerbetrieblich – und damit für Betriebsräte – sind diese Instrumente interessant, um Ideen für technische und soziale Innovationen, Geschäftsmodelle und neue betriebliche Abläufe zu entwickeln und in einem zunächst begrenzten Rahmen flexibel zu erproben, wissenschaftlich zu evaluieren und bedarfsgerecht anzupassen.

Menschenrechte und Umweltschutz in Lieferketten verankern

Die Globalisierung der Wirtschaft hat Folgen für nahezu jedes Unternehmen. Dies hat die Coronapandemie drastisch vor Augen geführt, als es zu Engpässen von medizinischen Produkten und später zu Nachschubproblemen für alle möglichen Produkte (besonders extrem: der Mangel an Computerchips) kam, weil Transportschiffe in Häfen festlagen oder Lockdowns die Lieferketten unterbrachen. Seither, aber zunehmend auch getrieben durch steigende Rohstoffpreise, Material- und Ressourcenknappheit, nehmen die meisten Unternehmen ihre Wertschöpfungs- und Lieferketten sehr genau in den Blick, um sie resilienter auszugestalten und Nachschubprobleme zu vermeiden.

Betriebsräte können hierbei eine aktive und mitgestaltende Rolle einnehmen, um insbesondere Menschen- und Arbeitnehmerrechte in den Lieferketten  stärker zu verankern. Das Anfang 2023 in Kraft getretene Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz („Lieferkettengesetz (LkSG)“) – eine weitere Anpassung an die im Sommer 2024 verabschiedete EU-Richtlinie zum Lieferkettengesetz ist geplant – verpflichtet Unternehmen mit Sitz in Deutschland dazu, darauf zu achten, dass in ihren oft weltweiten Lieferketten keine Menschenrechtsverletzungen passieren und Arbeits- und Umweltstandards eingehalten werden. Den Betriebsräten räumt das Gesetz zwar keine zwingenden Mitbestimmungsrechte ein. Es müssen nur die Mitglieder des Wirtschaftsausschusses vom Arbeitgeber in Angelegenheiten, die das LkSG betreffen, unterrichtet werden. Wie eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung über die Rolle der Mitbestimmung in DAX- und MDAX-Unternehmen bei der Umsetzung des LkSG zeigt, sind Arbeitnehmervertretungen jedoch relativ häufig in die entsprechenden Prozesse eingebunden.

Viele von ihnen wurden beispielsweise in die Erstellung der Grundsatzerklärung, die im Kern die menschenrechts- und umweltbezogenen Erwartungen enthalten soll, die das Unternehmen an seine Beschäftigten in der Lieferkette richtet, einbezogen. Auch beim Risikomanagement, etwa bei der Analyse von Risiken beziehungsweise deren Prävention oder auch in die Erstellung von Verhaltensmaßnahmen (Verhaltenskodex) – unter anderem zur Etablierung von Wirksamkeitskontrollen, Lieferanten-Audits oder Beschwerdemechanismen – sind Betriebsräte in Einzelfällen einbezogen. Das Gleiche gilt für die Bereitstellung von Bildungsangeboten für Beschäftigte, die mit dem Thema befasst sind. 

Aber nicht nur den Betriebsräten – einschließlich Gesamt- und Konzernbetriebsräten – kommt bei der Ausgestaltung des LkSG eine wichtige Rolle zu. Maßgeblich ist vor allem das enge Zusammenwirken der Mitbestimmungsakteur*innen auf allen Ebenen des Unternehmens, wie die Studie anhand von vielen praktischen Beispielen zeigt. Das heißt: Sowohl überbetrieblich als auch im Rahmen von Governance-Strukturen sollten sich die Mitbestimmungsakteur*innen stärker vernetzen und Kooperationen eingehen beziehungsweise intensivieren. Dazu zählt der regelmäßige Austausch untereinander mit den Europäischen und SE-Betriebsräten, den Arbeitnehmervertreter*innen im Aufsichtsrat und im Wirtschaftsausschuss sowie den Vertreter*innen der zuständigen (lokalen, nationalen und globalen) Gewerkschaften, aber auch mit der*dem Menschenrechtsbeauftragten oder den Mitgliedern des LkSG-Umsetzungsgremiums eines Unternehmens. 

Die Studie empfiehlt außerdem den Ausbau formaler transnationaler Netze, damit sich Europäische Betriebsräte und Weltbetriebsräte besser gegenseitig informieren können. Auch auf den Ausbau globaler (internationaler) Rahmenvereinbarungen legt die Studie großen Wert, um weltweit geltende Mindeststandards in transnational agierenden Unternehmen festzulegen. Diese könnten unter anderem Vorgaben für die Analyse von menschenrechtlichen Risiken, für die Prüfung der Effektivität ergriffener Maßnahmen wie auch für Entschädigungsleistungen und das Beschwerdeverfahren enthalten.