Transformation im Betriebsratsgremium

Im Projekt „Doppelte Transformation“ werden drei Veränderungen ausgemacht: A) BR-Gremien überführen zunehmend analoge Prozesse in digitale Settings z.B. mit Software für Zusammenarbeit, mit transparenten Ablagesystemen und Video- und Beteiligungstools. B) Das methodische Repertoire für die Arbeitsorganisation ist agiler geworden: Kanban-­Boards, transparente schnelle Kommunikationskanäle und neue Methoden der Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber sind Beispiele. C) Die Arbeit wird anders organisiert. So gibt es mehr Projekte und Kommissionen, die in ihrer Ausrichtung quer zur klassischen Arbeit in Fachausschüssen liegen. Dies erfordert eine Neuausrichtung der Ausschussarbeit.

Die Technik gibt neue Möglichkeiten, Beschäftigte besser zu erreichen, zu beteiligen und sich auch Unterstützung für Aufgaben zu organisieren – zum Beispiel bei Hermes Germany. Dort stehen mehr direkte Kommunikation und Beteiligung im Fokus. Der Betriebsrat will Beschäftigten mehr Einblicke in die Arbeit geben. Als Maßnahmen beschloss man, statt der klassischen Betriebsratszeitschrift zukünftig einen Blog zu betreiben. Auf diese Weise wird unmittelbar zu betrieblichen Veränderungen oder Ereignissen Stellung genommen. Ebenso ändert sich der Ablauf von Betriebsversammlungen. Zum Einsatz kommt ein Software­Tool, das Live­Abstimmungen der Beschäftigten ermöglicht. Neben den üblichen Betriebsversammlungen gibt es auch 30-minütige „Stand-­Up“­-Runden (Niewerth/Massolle 2020).

„Wir geben mehr Verantwortung in die Hände der Beschäftigten, in die Teams. Wir lösen Probleme heute sehr viel dezentraler als früher.“ Das sagt ein erfahrener Betriebsrat der Deutschen Bahn. Dort ist man gerade umfänglich mit agilen Arbeitsweisen und damit einhergehenden Reorganisationen beschäftigt. Dem Entschluss zur Transformation ging bei der DB Systel ein demokratischer Prozess voraus – Neuland. Entscheidungen werden künftig nicht mehr von Führungskräften, sondern von den Beschäftigten unter hoher Beteiligung getroffen. Künftig werden in der Netzwerkorganisation Beschäftigte in selbstorganisierten, agilen Teams arbeiten. Interessant ist, dass auch die betriebliche Aushandlung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat neu sortiert wird. Neue Wege für die Mitbestimmung und Formen der sozialpartnerschaftlichen Zusammenarbeit mit verschiedenen Prinzipien und Grundannahmen bilden die Basis (vgl. Niewerth/Massolle 2020).

Für agile Arbeitsweisen sind Autonomie und Eigenverantwortung wichtige Stellschrauben. Wie passen wachsende Eigenverantwortung, Autonomie und mehr Selbstvertretung für den einzelnen Beschäftigten zum Stellvertreterprinzip der Mitbestimmung? Wenn Beschäftigte im Unternehmen direkt in betriebliche Entscheidungsprozesse einbezogen werden, dann werden sie in letzter Konsequenz zu Verhandlungspartnern und vielleicht auch zu Konkurrenten. Für die betriebliche Interessenregulierung können folgenreiche Veränderungen entstehen, wenn bei direkter Beteiligung der Betriebsrat nicht mehr einbezogen ist. Wird die institutionalisierte kollektive Interessenvertretung um engagierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ergänzt oder wird der Betriebsrat übergangen? Die einen sehen diese Entwicklung kritisch, denn es kann passieren, dass Betriebsräte übergangen werden, wenn sie direkte Beteiligung stärken, Andere sind begeistert: „Wenn der Betriebsrat die Chance nutzt, Beschäftigte zu aktivieren, einzubeziehen, und sie sich ermächtigen, mitzubestimmen, dann wächst da auch eine neue gestaltende Kraft im Schulterschluss Betriebsrat/Beschäftigte.“ So äußert sich der Betriebsratsvorsitzende der DB Systel. Es bleibt ein schmaler Grat, auf dem sich Betriebsräte hier bewegen. Für den Betriebsrat dürfte es in Zukunft noch wichtiger sein, beteiligungsorientierte Prozesse zu organisieren.

Bei der Deutschen Telekom IT GmbH wird Arbeit nach agilen Methoden organisiert. Die Betriebsräte handelten 2018 eine Pilot­-Gesamtbetriebsvereinbarung aus, in der wichtige Rahmenbedingungen zum agilen Arbeiten vereinbart sind. Zum Schutz der Beschäftigten wurden unter anderem Regelungen zu Qualifizierungen und zum Arbeits- und Gesundheitsschutz vereinbart. Doch nicht nur die Pilotvereinbarung, sondern auch die Aushandlungsweise ist besonders. Weder Arbeitgeber noch Betriebsrat hatten umfangreiche Erfahrungen im Umgang mit agilen Arbeitsweisen. Man setzte zu Beginn auf einen ergebnisoffenen Austausch – entgegen aller Gewohnheiten. Auf Vorschlag des Betriebsrates fand ein gemeinsamer Design-­Thinking-Workshop statt¹, Ideen und Herausforderungen zu reflektieren stand im Mittelpunkt. So wurden wichtige Themen für die Betriebsvereinbarung gemeinsam erarbeitet. Auch Beschäftigte nahmen teil. Nach mehreren Verhandlungsrunden verabschiedete man Ende 2018 die Pilot-­Gesamtbetriebsvereinbarung zur Einführung und Anwendung agiler Arbeitsmethoden.

Neben diesen anregenden Beispielen gibt es einige Gefahren für die Mitbestimmung. Ein Beispiel: Bislang sicherte der Arbeitnehmerstatus den Zugang zu wesentlichen Schutzrechten wie Mindestlohn, Kündigungs- oder Arbeitsschutz, Sozialversicherung, Tarifverträgen und Mitbestimmungsrechten. Wenn neue Geschäftsmodelle auf Internetplattformen beruhen und dort immer mehr Menschen als Selbstständige arbeiten, dann gilt dieser Arbeitnehmerstatus dort tendenziell nicht und somit auch keine Mitbestimmung. Denn auf Plattformen arbeiten Menschen in der Regel nicht als Arbeitnehmer, sondern selbstständig. Entsprechend sehen sich Plattformbetreiber in der Regel nicht als Arbeitgeber (vgl. Wenckebach 2019). Wie kann die Idee der Mitbestimmung unter diesen Bedingungen die Menschen erreichen? Wie können Betriebsräte in diesem Konstrukt überhaupt existieren?

Der Betriebsrat ist innovativer Ideengeber, um „besser statt billiger“ zu produzieren, um Arbeitsplätze und Standorte zu erhalten und dafür zu sorgen, dass gute Arbeitsbedingungen existieren, Gesetze und Richtlinien eingehalten werden. Sind Unternehmen mitbestimmt, dann performen sie mit ihren Belegschaften besser (vgl. dieser Beitrag). Aber: Mit wachsender internationaler Verflechtung weichen die rein nationalen Handlungsmöglichkeiten auf. Wie wirkmächtig können rein national greifende Konfliktlösungsmechanismen der Mitbestimmung in internationalen Konzernen sein? Kann der Betriebsrat Impulse setzen, die jenseits des nationalen Raumes Beachtung finden? (vgl. dieser Beitrag)

Ein vollständiges Wegbrechen des bekannten dualen Systems der Interessenvertretung ist nicht in Sicht; aber das System der Arbeitsbeziehungen in Deutschland verändert sich. Es verschwinden die Aushandlungspartner des Betriebsrats, wenn sich Manager zuallererst sich selbst, den Aktionären und Finanzinvestoren verpflichtet fühlen und nicht auch dem Unternehmen und seinen Beschäftigten. Das Zusammenspiel aus Tarif- und Betriebspolitik samt staatlicher Rahmensetzung steht unter Veränderungsdruck, die tarifliche Abdeckung sinkt, Betriebsbetreuung steht unter Druck. Sieht sich der Betriebsrat selbst „womöglich als einzig verbliebene Institution im Betrieb, die den Betrieb als Ganzes mit all seinen ökonomischen, sozialen, ökologisch­gesundheitlichen, kulturell­lebensweltlichen und auch persönlichen Dimensionen ins Auge fasst“? (Tietel 2006: 48). In dieser alten umfassenden Sicht auf den Betrieb und die darin arbeitenden Menschen liegt eine Chance für die Zukunft. Die Mitbestimmung hat das Potenzial und die Legitimation ihrer Wähler, auch in Zukunft soziale Interessen und Konflikte konkret auszuhandeln – vorausgesetzt, die Wähler im Betrieb sind auch Gewerkschaftsmitglieder.

Wir sollten „uns nicht von Algorithmen vorschreiben lassen, wie wir leben wollen“; so Harald Welzer (2019). Er ruft dazu auf, dass wir „Digitalisierung endlich als gesellschaftspolitische Frage begreifen“. Seine Frage: Wer wollen wir als Gesellschaft sein und wo unterstützt uns Technologie dabei? Darin steckt eine Aufforderung, sich einzumischen: „Digitalisierung ist kein Schicksal, sondern Gestaltungsaufgabe.“ (ebd.) Im Kontext dieser Debatte ist es an der Zeit, dass sich mehr Menschen in der digitalisierten Arbeitswelt klar zur Mitbestimmung bekennen und für sie eintreten. Darin liegt Zukunft. Angesichts der gegenwärtigen Corona­Krise wird sehr deutlich, dass digitale Kommunikation in Krisenzeiten hoch relevant für Betriebsratsarbeit ist.

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¹ Design Thinking ist eine agile Methode. In einer systematischen und kreativen Herangehensweise werden Lösungen in enger Anbindung an Kundenbedürfnisse erarbeitet.

Literatur

Tietel, Erhard (2006): Konfrontation – Kooperation – Solidarität. Betriebsräte in der sozialen und emotionalen Zwickmühle. Berlin. S. 48.

Niewerth, Claudia/Massolle, Julia (2020): Doppelte Transformation

Welzer, Harald (2019): Künstliche Dummheit. In: Die Zeit, Nr. 34, 15.8.2019.

Wenckebach, Johanna (2019): Alles hängt am Arbeitnehmerstatus! Interview. In: Magazin Mitbestimmung 4/2019 [09.03.2020].